Comentarios acerca del Consejo de Promoción Turística


Por Miguel Ángel Acerenza 16 Octubre, 2018
Miguel Ángel Acerenza

Miguel Ángel Acerenza

En ocasiones no es necesario hacer exhaustivos análisis para conocer la efectividad de las acciones de promoción turística llevadas a cabo por una institución, porque ellas comienzan a manifestarse en la integración y coordinación que dichas acciones exhiben en la propia organización adoptada para la conducción de las mismas. 

Tal es el caso del Consejo de Promoción Turística de México, donde un somero análisis de su estructura organizacional y de las características de las acciones que desarrolla permite entrever una organización onerosa y de dudosa efectividad. Por los aspectos que presenta a la vista, y que exponemos a continuación.

Creación y composición del Consejo de Promoción Turística

De acuerdo a lo establecido en la Ley General de Turismo (Título Cuarto, Capítulo 1), la Secretaría de Turismo de México ejerce sus atribuciones en materia de promoción turística, nacional e internacional, a través de una empresa paraestatal donde el Estado es el mayor accionista.   En la práctica, un organismo autónomo dependiente de la mencionada Secretaría que realiza sus actividades en régimen de descentralización funcional, por lo que se rige por su propio estatuto orgánico, denominado  Consejo de Promoción Turística de México (CPTM).

Para el cumplimiento de sus cometidos el citado Consejo cuenta con una estructura orgánico-funcional con las siguientes instancias:

unta de Gobierno,  Máximo órgano colegiado que dirige el Consejo.  Está integrado por un total de 29 miembros honorarios; 15 representes de los Gobiernos Federal, Estatales y Municipales, y 14 representantes de las organizaciones de los prestadores de servicios turísticos o empresas turísticas.
La Junta de Gobierno dicta las políticas en materia de promoción turística, establece las normas y procedimientos a las cuales el organismo debe ajustar sus actividades, autoriza los programas y evalúa el resultado de los mismos.

Dirección General,  A cargo de un director designado por el Presidente de la República, tiene como cometido cumplir con las directrices que fija la Junta de Gobierno, en observancia de las normas y procedimientos que regulan las actividades del Consejo, y el funcionamiento de los organismos públicos paraestatales.

Organización funcional,  Instrumento mediante el cual el Consejo, en ejercicio de sus cometidos, desarrolla sus actividades de acuerdo a las políticas y lineamientos que fija la Junta de Gobierno.
Para ello cuenta, además de sus instalaciones en la Ciudad de México, con 21 oficinas en el exterior.   Estructura organizacional a la cual, a partir del 2011 la Secretaría de Hacienda y Crédito Público le autorizó una planta de personal con un total de 185 plazas, distribuidas de la siguiente forma: 99 mandos medios y superiores, 18 de enlace de alta responsabilidad y 24 plazas operativas asignadas a las oficinas centrales.   Así como 44 plazas de mandos medios y superiores en las oficinas de representación en el exterior.

Características de la organización funcional

Un ligero análisis de su organización funcional muestra una estructura abultada y altamente atomizada por la excesiva división del trabajo en las funciones que debe cumplir.  Y como ejemplo de ello tomaremos  dos de las áreas fundamentales por las cuales el organismo tiene razón de ser; la de Mercadotecnia y la de Promoción, ambas adscriptas a la Dirección General Adjunta de Mercadotecnia y Promoción. La primera, sin contar el Comité Técnico Especializado de Mercadotecnia, subdividida en 6 unidades, y la segunda en 5 unidades, sin contar por supuesto las 21 oficinas establecidas en el exterior.

Revelando además en la estructura de la organización  un desequilibrio en la relación mandos-subordinados, por cuanto algo más del 53% de su planta de personal está compuesta por mandos medios y superiores.  Relación muy poco usual en una organización, debido a que la excesiva división de funciones   diluye la responsabilidad entre un mayor número de personas y aumenta los costos de operación.

En cuanto a los procedimientos internos, debe decirse que dispone de detallados manuales de organización y funcionamiento.   Observándose que en los procesos de toma de decisiones se emplea mucho el modelo de diagrama de flujo.   Válido, pero que enlentecen los procesos, por lo que no son muy apropiados en los campos operativos de la mercadotecnia y la promoción, donde se deben tomar decisiones oportunas y rápidas para evitar o minimizar los efectos de las variaciones que se producen en los mercados que puedan afectar la competitividad de los productos y servicios ofrecidos en los mismos.

Al respecto es oportuno mencionar que en la promoción turística la necesidad de flexibilizar la toma de decisiones es un imperativo.   Por cuanto se desarrollan acciones en varios mercados simultáneamente y la posibilidad de cambios en la situación competitiva en ellos es muy alta, razón por la cual los responsables de la gestión operativa  deben tener flexibilidad para poder  reaccionar rápidamente.   Los procesos muy estructurados entorpecen tal posibilidad.

Financiamiento para el funcionamiento y sus actividades

El financiamiento para el funcionamiento del Consejo y de sus actividades proviene del Presupuesto de Egresos de la Federación, más el 70% de los ingresos por concepto del Derecho de No Residente (DNR) que pagan los visitantes que llegan al país.   Porcentaje que, de acuerdo a la Ley General de Turismo (Art.41), se debe destina para la promoción turística del país.

Los prestadores de servicios turísticos o empresas turísticas, cuyos representantes integran con voz y voto la Junta de Gobierno del Consejo, no aportan al funcionamiento del mismo, ni para cubrir las acciones promocionales.  Por lo que en las citadas acciones no se emplea la política de Matching-fund, en otras palabras, fondos conjuntos a partes iguales con el sector privado, como se operaba en la época del Ex Presidente  Miguel Alemán.

Actividad promocional

En cumplimiento de su cometido el área de mercadotecnia elabora el Plan de Mercadotecnia y envía un brief al área de promoción con la información, y ésta se encarga de contratar  los servicios de empresas de publicidad  para  definir las estrategias y  desarrollar las campañas publicitarias.

El somero análisis del citado Plan de Mercadotecnia para el año 2017 del Consejo, disponible en la red, para conocer su estructura y contenido, permite observar que el mismo no reúne  los requisitos de un plan de mercadotecnia para un destino turístico, por cuanto:

  1. Carece del diagnóstico de la situación actual del turismo en México, en cuyo resultado deben sustentarse todas las decisiones de mercadotecnia.
  2. No se precisan los mercados prioritarios para el país hacia los cuales se encausaran los esfuerzos de mercadotecnia.   Mercados en los que se tienen que obtener una tasa de retorno de la inversión realizada en promoción, igual o superior a la mínima aceptada (tasa que puede oscilar entre el 8 y el 10%), según el criterio de los países que emplean este criterio).   Tasas inferiores, por lo general, no justifican la inversión en promoción,  por lo pueden no cubrir el costo de las acciones.
  3. No se establece los lineamientos  para las acciones de promoción a llevar a cabo en cada uno de los mercados prioritarios, los cuales deben precisar:
  4. El enfoque de mercadotecnia a emplear en función de la situación de los productos y servicios en los mismos.
  5. Los objetivos específicos a alcanzar y la estrategia para su consecución.
  6. Los programas a desarrollar, incluido costo y calendario de ejecución.

Desde nuestro punto de vista, el referido plan de mercadotecnia, no masa de una simple declaración de intenciones, carente de objetivos claros que no se pueden controlar ni evaluar, y por consiguiente, determinar la eficacia de las acciones llevadas a cabo.   Por cuanto el control de gestión operacional implica comparar los objetivos obtenidos con los que debieran lograrse, de acuerdo a  los planteados en el plan de mercadotecnia.   Pero lo más importante aún, es que no se puede evaluar la eficacia de la organización en la conducción de la acciones de promoción turística del destino.

Conclusión

Por los aspectos vistos en los puntos anteriores, y sin poder verificar todavía la idoneidad de las personas responsables de las áreas por las cuales tiene razón de ser el Consejo, las de mercadotecnia y promoción,  nos atrevemos a opinar que el Consejo es un órgano muy abultado en su organización, altamente costoso en su operación, y poco eficiente en sus cometidos.   Por lo que pensamos que el mismo debiera ser objeto de una profunda revisión.

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