Capacidad del órgano de Turismo para conducir la actividad promocional I: Evaluación de la organización de Marketing


Por Miguel Ángel Acerenza Sábado 7 de septiembre 2019
Miguel Ángel Acerenza

Miguel Ángel Acerenza

Dado que la gestión de las actividades de marketing tiene una gran significación en la promoción y desarrollo del turismo, creímos conveniente analizar la capacidad de la unidad de marketing del Organismo de Turismo para dar cumplimiento a las directrices que establece la política turística. Por lo que en este artículo, luego de explicar el carácter de dicho análisis, reseñamos lo observado en el mismo, con algunos comentarios que consideramos oportunos al respecto. A continuación entonces el carácter del referido análisis, y los comentarios a los que hacemos mención.

Carácter del análisis realizado

Para evitar la connotación punitiva que  tiene el término “auditoría”, preferimos llamar a la investigación realizada Análisis de Acción Promocional  dándole así un carácter más “consultivo” a la acción llevada a cabo.  En la cual hemos podido observar carencias, tanto en la organización de la unidad de marketing, como en la competencia profesional del personal responsable de su gestión.

En este artículo nos ocupamos de destacar la carencia observada en la organización interna de la citada unidad de marketing, para tratar  lo referente a la competencia del personal responsable de la gestión de marketing más adelante en otro artículo.

Enseguida entonces, la carencia observada en la organización interna de la unidad de marketing con los comentarios que consideramos oportunos al respecto.

Carencia observada en la organización de la unidad de marketing

Lo primero que se ha podido observar en la organización interna de la unidad de marketing de algunos Organismos de Turismo, es la ausencia de un Sistema de Información de Marketing, lo cual no es algo nuevo puesto  que en 1967  Cox y Good*  presentaron por primera vez el concepto y estructura de una unidad con tal función a integrar en la organización de marketing,  al cual llamaron precisamente Sistema de Información de Marketing, más conocido como SIM. Por lo que ningún especialista en marketing puede desconocer este requisito, razón por cual se consideró pertinente evaluar también  la competencia del personal responsable por la conducción de las actividades del marketing en dichos Organismos de Turismo. Observando además que en la estructura organizacional de las citadas unidades de marketing no estaba contemplada tampoco la función de integración y coordinación operativa de las acciones previstas a llevar a cabo en los mercados, otro requisito que no se puede desconocer en un marketing a nivel de destino donde participan entidades públicas y privadas en la ejecución de las acciones. Lo cual despertó aún más el interés por evaluar la competencia del personal a cargo de la gestión de marketing, aspecto que trataremos en un nuevo artículo.

Ahora bien, en lo que respecta al tema que nos ocupa diremos que el SIM se caracteriza por mantener un flujo constante de información para la toma de decisiones de marketing, a diferencia de la investigación, también de marketing (que en el caso del turismo, se llevan a cabo en la demanda actual), la cual se ocupa de la obtención de una información muy puntual que  se caracteriza por tener un punto inicial y uno final, y  brinda un tipo  información que no es continua. No obstante debe decirse que dicha información es considerada también en el SIM, como veremos en la estructura de este sistema la cual  enseguida pasamos a describir.

Comentarios sobre la estructura y funcionamiento del SIM

Respecto a la estructura y funcionamiento del SIM, diremos que existen varios modelos, pero que en el caso particular del marketing de un Organismo de Turismo el mismo se caracteriza por ser bastante sencillo por cuanto básicamente está integrado por tres subsistemas, a saber:

  • El  Subsistema de datos internos, integrado por el banco de estadísticas de turismo y las investigaciones efectuadas en el turismo receptivo ( de la demanda actual)
  • El  Subsistema de análisis de mercado y su entorno económico, que se ocupa de brindar información continua sobre la situación de los mercados en los cuales opera el país, así como de  la evaluación de  su entorno económico.
  • El   Subsistema de inteligencia de marketing, que tiene a su cargo la vigilancia permanente de la actuación de los destinos competidores a fin de detectar cualquier acción que lleven a cabo que pudiera afectar la competitividad de la oferta del país.

La información generada en esos tres subsistemas de información pasa a un proceso en el cual es clasificada, analizada y evaluada, para posteriormente ser distribuida a los centros de toma de decisiones en las áreas de planificación de marketing, coordinación de operaciones en los mercados, y el control de gestión operacional de lasacciones ejecutadas.

Lógicamente la utilidad de esta información depende de la exactitud, facilidad de consulta y rapidez con que es transmitida a las áreas funcionales donde se deben tomar las decisiones de marketing, por lo que dichos subsistemas deben estar a cargo de personas que tengan conocimiento en dichos campos, y habilidad para identificar condiciones de mercado que deban ser transmitidas a las áreas de decisión.

Ahora bien, como lo mencionáramos, la carencia de un sistema de este tipo en una organización del marketing solo se explica cuando sus actividades  están en manos de inexpertos, razón por la cual es necesario evaluar la competencia de las personas  responsables de la conducción de dichas actividades.  Aspecto este que, como lo mencionáramos,  nos ocuparemos en el próximo artículo.

  • D. F. Cox y R. E. Good, “How to build a Marketing Information Center” Harvard Business Review, 1967. pp.145-154

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